David Busker pontosan ilyen helyzetbe került 2017-ben. Franchise-vállalkozása a vártnál lassabban indult, veszteséget termelt, közben pedig az állását is elvesztette. Mindez egy bővülő család mellett történt, így a bukás számára nem pusztán szakmai kellemetlenséget jelentett volna.

Évekkel később úgy látja, a nehéz időszakból hat meghatározó tanulságot vitt tovább. Ezek fele a gondolkodásmódról, másik fele a vállalkozás működtetéséről szól.

Az egó néha drágább, mint maga a probléma

Busker korábban pénzügyi vezetőként dolgozott, könyvvizsgálói és informatikai vezetői háttérrel. Ehhez képest komoly lelki akadályt jelentett számára, amikor vállalkozóként segítséget kellett kérnie. Amikor a helyzet kritikussá vált, tárgyalni kezdett a főbérlővel és a bankkal is. Fizetési haladékot és részletfizetési lehetőséget próbált kialkudni, hogy legyen ideje stabilizálni a vállalkozást.

A tanulság szerinte az, hogy egy vállalkozó számára az önérzet könnyen akadállyá válhat. A pénzügyi problémák attól nem lesznek kisebbek, hogy valaki nem beszél róluk. Sok esetben éppen az időben megkezdett tárgyalás jelentheti a különbséget a kezelhető nehézség és a válság között.

A remény önmagában nem üzleti terv

A vállalkozói világban könnyű abba a tévhitbe csúszni, hogy „majd jövő hónapban jobb lesz”, „hamarosan megérkeznek az ügyfelek”, vagy „csak ezt az időszakot kell kibírni”. Busker szerint éppen ez az egyik legveszélyesebb csapda.

Egy üzleti terv nem épülhet arra, hogy a körülmények kedvezően alakulnak. A döntéseket azokból az adatokból kell levezetni, amelyek ténylegesen rendelkezésre állnak: mennyi pénz van a számlán, milyen ütemben fogy a tőke, hogyan alakulnak az értékesítések, és mely költségek csökkenthetők.

A kitartás ettől még alapvető tulajdonság marad. De önmagában az, hogy valaki sokáig képes küzdeni, nem tesz életképessé egy rossz tervet. A vállalkozói ellenállóképesség inkább azt jelenti, hogy valaki hajlandó a kellemetlen tények alapján változtatni.

Vállalkozóként nem mindig jön külső visszaigazolás

Alkalmazottként viszonylag sok jel mutatja, hogy valaki jól teljesít. Jöhet fizetésemelés, előléptetés, vezetői dicséret vagy bónusz. Egy vállalkozás élén ezek a visszajelzések jóval ritkábbak.

A munkatársak több fizetést szeretnének, az ügyfelek kedvezőbb árat, a beszállítók pedig azt, hogy időben fizessen a vevő. Mindenki a saját problémájával érkezik, miközben kevés ember feladata az, hogy a tulajdonosnak megerősítést adjon.

Busker szerint ezért a vállalkozói lét egyik kevésbé látványos része, hogy a motivációt részben belülről kell felépíteni. Ha valaki kizárólag külső elismerésből merít energiát, könnyen elveszítheti a lendületét.

A túl kevés tőke már induláskor megpecsételheti a céget

A gyakorlati tanulságok közül Busker az alultőkésítettséget emeli ki elsőként. Sok vállalkozó képes előteremteni annyi pénzt, amennyi technikailag elég a nyitáshoz. Ez azonban nem feltétlenül jelenti azt, hogy a vállalkozás megfelelően finanszírozott.

A probléma akkor jelenik meg, amikor minden rendelkezésre álló forrás az indulásra megy el, és semmi nem marad a hibákra, csúszásokra vagy a vártnál lassabb növekedésre. Egy üzlet ritkán indul pontosan úgy, ahogyan azt az Excel-táblában megtervezték. Ha nincs pénzügyi mozgástér, már egy kisebb visszaesés is komoly likviditási problémát okozhat.

Ezért Busker szerint nem az a valódi kérdés, hogy van-e elég pénz a vállalkozás elindítására, hanem az, hogy marad-e elegendő tartalék akkor is, ha az első hónapok nem a terv szerint alakulnak.

Nem ugyanaz a cégben dolgozni, mint a cégen dolgozni

Kisvállalkozásoknál gyakori, hogy a tulajdonos idővel minden feladatba belefolyik. Ő kezeli az ügyfeleket, ellenőrzi a munkatársakat, adminisztrál, számláz, problémát old meg és közben az értékesítésért is felel. Rövid távon ez akár szükséges is lehet, hosszabb távon azonban könnyen csapdává válik.

Ha a vezető minden idejét a napi működés emészti fel, nem marad kapacitása arra, hogy a cég irányával, növekedésével vagy hosszabb távú működésével foglalkozzon. Busker szerint ezért idővel olyan embereket és rendszereket kell felépíteni, amelyek nélküle is képesek fenntartani a napi működést. A vállalkozó legfontosabb feladata ugyanis nem feltétlenül az, hogy minden folyamatban személyesen részt vegyen, hanem hogy biztosítsa: a vállalkozás akkor is működik, amikor ő éppen nem avatkozik közbe.

Nem kell mindenhez érteni

Az utolsó tanulság talán az egyik legegyszerűbb, mégis könnyű figyelmen kívül hagyni: egyetlen vállalkozó sem jó mindenben. Lehet valaki kiváló operatív vezető, miközben gyenge értékesítő. Lehet jó a termékfejlesztésben, de kevésbé erős a pénzügyekben vagy az emberek vezetésében.

Busker szerint nem az a cél, hogy minden hiányosságot saját maga próbáljon kijavítani. Sokkal fontosabb felismerni, hol vannak ezek a gyenge pontok, majd olyan munkatársakat találni, akik képesek ezeket ellensúlyozni.

Ugyanez igaz a tulajdonosi magányra is. Egy cégvezetőnek a saját szervezetében sokszor nincs valódi vele egy szinten lévő kollégája, ezért különösen fontos lehet egy külső szakmai közeg kialakítása. Más vállalkozók, iparági csoportok vagy tapasztalt vezetők olyan problémákban is segítséget adhatnak, amelyekkel a vállalkozó a saját csapatában nem tud kit konzultálni.

A nehézségeket nem lehet teljesen kikerülni

Nincs olyan vállalkozói kézikönyv, amely minden hibától megóvna. Egy jó üzleti terv, megfelelő tőke és tapasztalt csapat mellett is jöhetnek váratlan problémák.

Busker történetének legfontosabb tanulsága talán éppen az, hogy a vállalkozói ellenállóképesség nem abból áll, hogy valaki mindenáron ragaszkodik az eredeti elképzeléséhez.

Sokkal inkább abból, hogy időben felismeri, amikor valami nem működik, hajlandó segítséget kérni, képes változtatni, és a vállalkozását nem a reményei, hanem a valós helyzet alapján irányítja.

(Forrás: Entrepreneur)

A kép mesterséges intelligencia használatával készült.